职工园地
以电子产品为例的产业链建设经验——谈安粮国际的“产业链战略”-16877太阳集团
2013年，安粮国际紧随控股公司的战略步伐，积极推进“五大战略”的强化落实，尤其是在电子产品产业链的打造方面，积累了一些可供分享的经验。
一、聚焦产品、找准定位，明确产业链建设思路
产业链建设的核心是产品。聚焦重点产品，是打造产业链建设的第一步。作为产业链的核心商品，必须具备以下几个典型特征，即：
1)体量性。即具备在一定规模优势。2)延续性。在一定的时间具备延续的生命力。3)成长性。符合市场需求，具备明显的产业优势，符合国家产业升级的大势。
基于以上特征，安粮国际通过分析自身，结合经营实际，完成对电视机、计算及附件等电子产品为代表的多类产品聚焦。
其次，从电子产品本身的优势来看：体量性方面。包括电子产品在内的机电产品贸易，是国际贸易的主导产业，电子产品一直独占中国的出口产品鳌头。2) 延续性方面。随着技术的发展，产品随时升级换代，推陈出新，但是万变不离其宗，不会被市场所淘汰。从最早的收音机，到walkman，到mp3，到今天的手机和mid，音频输出设备一直存在。3) 成长性方面。取决于三点：消费需求性；市场竞争性；符合产业调整的大势。
二、创新模式、多点联动，全面推行产业链建设
一个完整的产业链（或供应链）系统包括产品设计、材料采购、仓储运输、生产制造、订单处理、批发和零售等七大环节，传统的贸易公司仅局限于订单处理环节，靠差价赚取利润。而产业链建设则要求企业主动“走出去”，打入或控制产业链条的上下游，打破局限。围绕控股的产业链建设定位，安粮国际大胆创新，推行产业链的延伸：
1 ) 向下游延伸，坚持走出去，打造海外经销平台。以渠道为中心，销售前移，直接与终端渠道对接。目前做法主要是收购或者合资成立海外平台公司，与公司无缝对接，销售的产品主要是电视机，平板电脑。
2）向上游延伸，承包国内工厂外销业务，建立供应商网络。目的是以产品为中心，采购平台前移，派驻员工入驻工厂。
3）作为平台运营商，连接生产和分销，形成渠道整合能力。以我为主，加强协作，利用公司资金和贸易服务作为操作手段，连接产品端和渠道端。公司的融资和贸易服务形成优势互补，渗透到生产端和销售端。主要产品是电视机销售业务。
三、三位一体、多向延伸，成果与经验双“丰收”
通过以上“三位一体”模式推动公司电子产品产业链的多向延伸，
公司本年度电子产品出口全线表现良好：通过下游延伸，电视机和平板电脑全年出口约8000万美元；通过上游延伸，电子信息产品全年出口约是4500-5000万美元；通过平台运营，电视机全年出口约是7000万美元。在建设电子产品产业链的过程中，完成了市场角色的华丽转身，同时实现了管理上的创新，提升了公司品牌运作能力：
1）上游的延伸，直接和国外终端销售网络无缝对接，从过去单纯的工厂出口代理商（销售商）转变为国际采购商。
2）下游的延伸，直接控制工厂销售，把握产品发展方向，渗透到产品研发，和市场同步，形成自己的产品体系和16877太阳集团的技术支持。
3）通过以上模式的运作，改变了传统贸易公司 “单打独斗”，形成以“团队运作”为核心的操作局面，强化了公司对业务运作的把握能力。同时大体量的运作，促使公司的产品团队，财务团队，法律团队在高强度的运作中在知识和经验上都得到提升。
总结经验，我们认识到：作为外贸公司，在风云变幻的国际市场竞争中，要提升企业市场低位和竞争力，就必须打破陈规，全力延伸上下游，打通产业链资源整合通道，继而控制上下游，导入第三方物流，形成完整的产业链生态系统。其整个过程的核心就在于强化流通环节的资源整合能力。
过去的成绩是我们未来再攀高峰的台阶。未来几年，我们将按照控股公司新的规划蓝图，明确目标，有的放矢，继续拓展和优化电子产品产业链：
1）强化现有模式的复制功能。目前正在谋划设立或合资成立其他海外平台。2）导入新的产品体系，发挥现有平台的窗口功能。充分挖掘和使用我们合作的终端渠道，导入公司目前经营的其它商品。3）在产品经营中，导入新的16877太阳集团的合作伙伴，强化产品线的领先性和科技含量。
与此同时，我们将重点推进以下几项重点工作：
1）加强对海外经销平台和参控股公司的科学管理，建立一套切合实际的管理制度。2）加强对供应商的管理，建立供应商的评价体系与更新制度，打造供应商储备库。3）强化驻外人才队伍建设，增加人才储备，做好现有人才培训提升，实现海外派驻人员的定期轮换等制度。4）创新商业模式，重新筹划贸易链条和流向，通过海外平台、离岸公司、自贸区企业打造海外融资能力，提升贸易环节资源整合和筹划能力，使公司运营成本下降、竞争力上升，为客户提供一体化贸易增值服务。
以上是安粮国际在电子产品产业链建设上积累的一些经验，有不到之处，敬请各位领导指正，以达抛砖引玉的作用。
一、聚焦产品、找准定位，明确产业链建设思路
产业链建设的核心是产品。聚焦重点产品，是打造产业链建设的第一步。作为产业链的核心商品，必须具备以下几个典型特征，即：
1)体量性。即具备在一定规模优势。2)延续性。在一定的时间具备延续的生命力。3)成长性。符合市场需求，具备明显的产业优势，符合国家产业升级的大势。
基于以上特征，安粮国际通过分析自身，结合经营实际，完成对电视机、计算及附件等电子产品为代表的多类产品聚焦。
其次，从电子产品本身的优势来看：体量性方面。包括电子产品在内的机电产品贸易，是国际贸易的主导产业，电子产品一直独占中国的出口产品鳌头。2) 延续性方面。随着技术的发展，产品随时升级换代，推陈出新，但是万变不离其宗，不会被市场所淘汰。从最早的收音机，到walkman，到mp3，到今天的手机和mid，音频输出设备一直存在。3) 成长性方面。取决于三点：消费需求性；市场竞争性；符合产业调整的大势。
二、创新模式、多点联动，全面推行产业链建设
一个完整的产业链（或供应链）系统包括产品设计、材料采购、仓储运输、生产制造、订单处理、批发和零售等七大环节，传统的贸易公司仅局限于订单处理环节，靠差价赚取利润。而产业链建设则要求企业主动“走出去”，打入或控制产业链条的上下游，打破局限。围绕控股的产业链建设定位，安粮国际大胆创新，推行产业链的延伸：
1 ) 向下游延伸，坚持走出去，打造海外经销平台。以渠道为中心，销售前移，直接与终端渠道对接。目前做法主要是收购或者合资成立海外平台公司，与公司无缝对接，销售的产品主要是电视机，平板电脑。
2）向上游延伸，承包国内工厂外销业务，建立供应商网络。目的是以产品为中心，采购平台前移，派驻员工入驻工厂。
3）作为平台运营商，连接生产和分销，形成渠道整合能力。以我为主，加强协作，利用公司资金和贸易服务作为操作手段，连接产品端和渠道端。公司的融资和贸易服务形成优势互补，渗透到生产端和销售端。主要产品是电视机销售业务。
三、三位一体、多向延伸，成果与经验双“丰收”
通过以上“三位一体”模式推动公司电子产品产业链的多向延伸，
公司本年度电子产品出口全线表现良好：通过下游延伸，电视机和平板电脑全年出口约8000万美元；通过上游延伸，电子信息产品全年出口约是4500-5000万美元；通过平台运营，电视机全年出口约是7000万美元。在建设电子产品产业链的过程中，完成了市场角色的华丽转身，同时实现了管理上的创新，提升了公司品牌运作能力：
1）上游的延伸，直接和国外终端销售网络无缝对接，从过去单纯的工厂出口代理商（销售商）转变为国际采购商。
2）下游的延伸，直接控制工厂销售，把握产品发展方向，渗透到产品研发，和市场同步，形成自己的产品体系和16877太阳集团的技术支持。
3）通过以上模式的运作，改变了传统贸易公司 “单打独斗”，形成以“团队运作”为核心的操作局面，强化了公司对业务运作的把握能力。同时大体量的运作，促使公司的产品团队，财务团队，法律团队在高强度的运作中在知识和经验上都得到提升。
总结经验，我们认识到：作为外贸公司，在风云变幻的国际市场竞争中，要提升企业市场低位和竞争力，就必须打破陈规，全力延伸上下游，打通产业链资源整合通道，继而控制上下游，导入第三方物流，形成完整的产业链生态系统。其整个过程的核心就在于强化流通环节的资源整合能力。
过去的成绩是我们未来再攀高峰的台阶。未来几年，我们将按照控股公司新的规划蓝图，明确目标，有的放矢，继续拓展和优化电子产品产业链：
1）强化现有模式的复制功能。目前正在谋划设立或合资成立其他海外平台。2）导入新的产品体系，发挥现有平台的窗口功能。充分挖掘和使用我们合作的终端渠道，导入公司目前经营的其它商品。3）在产品经营中，导入新的16877太阳集团的合作伙伴，强化产品线的领先性和科技含量。
与此同时，我们将重点推进以下几项重点工作：
1）加强对海外经销平台和参控股公司的科学管理，建立一套切合实际的管理制度。2）加强对供应商的管理，建立供应商的评价体系与更新制度，打造供应商储备库。3）强化驻外人才队伍建设，增加人才储备，做好现有人才培训提升，实现海外派驻人员的定期轮换等制度。4）创新商业模式，重新筹划贸易链条和流向，通过海外平台、离岸公司、自贸区企业打造海外融资能力，提升贸易环节资源整合和筹划能力，使公司运营成本下降、竞争力上升，为客户提供一体化贸易增值服务。
以上是安粮国际在电子产品产业链建设上积累的一些经验，有不到之处，敬请各位领导指正，以达抛砖引玉的作用。
（安粮国际 吴国杰）
